Strategiearbeit nach "Finnland-Modell": Training für Zuversicht

Eine Gruppe von Abenteurern blickt durch ein großes Fernrohr auf eine Blockhütte am See im Sonnenaufgang, als Metapher für strategische Zukunftsplanung und das finnische Modell der Zuversicht.

Florence Gaub, Politikwissenschaftlerin und Zukunftsforscherin, stellt im Podcast mit Anne Will eine spannende Hypothese auf: Finnland schafft es, durch institutionelle Verankerung einer Zukunftsforscherszene, regelmäßig auf Platz 1 des UN World Happiness Index. Sie argumentiert mit dem psychologischen Effekt, dass die Auseinandersetzung mit Zukunftsszenarien stressreduzierend wirkt und das Gefühl der Selbstwirksamkeit stärkt. Sie erwähnt darüber hinaus eine öffentliche Stiftung, die Entscheidungsträger und Bürger in Foresight-Methoden trainiert. 

Diese Hypothese wirft eine spannende Frage auf: Sollten wir die Prinzipien eines glücklichen Finnlands auf Unternehmen übertragen und die Art und Weise verändern, wie wir in Unternehmen Veränderungen gestalten oder Strategien entwickeln? Oder radikaler formuliert: Ist Strategiearbeit weniger ein Planungsinstrument und vielmehr ein Training in Selbstwirksamkeit? 

Als Anwalt der Ambiguität ist meine klare Antwort: Ja und nein. In diesem Blogbeitrag widme ich mich explizit dem „Ja“ und gebe Dir Einblick in eine „Zukunftswerkstatt“, die ich mit einem Kunden vor wenigen Wochen gemacht habe, um eine KI-Strategie zu entwickeln. Im nächsten Blogbeitrag widme ich mich explizit dem Nein und zeige Alternativen dazu auf. 

KI-Strategieentwicklung nach finnischem Vorbild  Stellen wir uns einen typischen Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens im produzierenden Gewerbe vor, etwa 500 Mitarbeitende, solide Marktposition. Nennen wir ihn Michael. 

Michael spürt den Druck der KI-Entwicklung seit Monaten. In seinem Posteingang stapeln sich Whitepaper und in jedem Netzwerktreffen ist KI das alles beherrschende Thema. Er hat bereits reagiert: 

Es gibt eine „Taskforce KI“, die aus den hellsten Köpfen der IT und Produktion besteht. Es wurden erste Budget-Töpfe reserviert. In der letzten Betriebsversammlung hat er betont, dass man „den Wandel aktiv gestalten“ wolle. 

Das Problem: Trotz dieser Aktivität herrscht im Unternehmen eine merkwürdige Lähmung. Die Taskforce verliert sich in Detailfragen zur Datensicherheit. Die Abteilungsleiter signalisieren zwar Zustimmung, aber in den operativen Einheiten spürt Michael eine Mischung aus Skepsis und subtiler Sabotage. „Wir haben schon so viele Trends kommen und gehen sehen“, hört er im Flur, oder: „Wann soll ich das auch noch machen?“ Während die Taskforce technisch plant, verharrt der Rest der 500 Mitarbeitenden in einer passiven Erwartungshaltung. Die Frage „Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz?“ schwebt wie ein unsichtbarer Elefant im Raum, wird aber nie laut gestellt. Was Michael fehlt, ist nicht mehr Budget oder Planung. Es ist die Handlungswirksamkeit seiner Organisation. Der Elefant im Raum verschwindet erst, wenn die Mitarbeitenden das Gefühl zurückgewinnen, die Zukunft nicht nur zu erleiden, sondern mitgestalten zu können. Genau hier setzt die Zukunfts-Werkstatt an. Sie ist ein 1,5-tägiges Trainingslager für Zuversicht und strategische Wendigkeit. Der Weg dorthin führt über vier aufeinander aufbauende Phasen, deren Methodik und

Leitfragen wir hier kurz skizzieren wollen:  

Phase 1: Die Landkarte der Gegenwart 

Leitfrage: Wo fühlen wir uns von der KI-Entwicklung bereits heute überrollt und überfordert? 

Methodik: Wir sammeln keine technischen Hürden, sondern explizit Sorgen und Unklarheiten. Das Ziel: die Emotion von der Person zu trennen und zum bearbeitbaren „Objekt“ zu machen 

Phase 2: Szenarien entwickeln 

Leitfrage: Was wäre, wenn wir nicht reagieren müssten, sondern die Spielregeln selbst bestimmen könnten? 

Methodik: Wir bauen drei Welten für das Jahr 2030 

1. KI wird so gut, dass über Jahrzehnte gewachsenes Expertenwissen der Mitarbeiter verkümmert. Was tun wir, wenn die KI Fehler macht oder ausfällt? 

2. KI-gestützte Design-Tools und lokale 3D-Druck-Zentren bedrohen unser Geschäftsmodell. Wie sieht unser Geschäftsmodell der Zukunft aus? 

3. Durch KI verdoppelt sich unser Output. Wie sieht unser Arbeitsalltag dann aus? 

Phase 3: Vom Morgen zum Heute 

Leitfrage: Angenommen, Szenario a wäre bereits eingetreten: Was hätten wir dann heute im Jahr 2026 entscheiden müssen? 

Methodik: Wir schauen aus der fiktiven Zukunft zurück. Das löst die Blockade der Gegenwart und macht den Weg frei für Lösungen 

Phase 4: Das Pilot-Projekt 

Leitfrage: Was ist das kleineste Experiment, das wir starten können, um in allen drei Szenarien zu bestehen? 

Methodik: Wir identifizieren Maßnahmen, die unabhängig vom Szenario sinnvoll sind. 

Fazit Doch so schlüssig dieses Plädoyer für die Psychologie der Veränderung klingt, es gibt eine Perspektive, aus der all das völlig irrelevant ist. Eine Perspektive, die behauptet: Es ist völlig egal, ob Michael oder seine 500 Mitarbeitenden Angst haben oder glücklich sind, solange die Strukturen des Unternehmens die richtige Antwort verweigern. 

Warum das finnische Glücksrezept für eine Organisation sogar gefährlich sein kann und warum wir manchmal nicht die Köpfe, sondern nur die Spielregeln ändern müssen, erfährst Du im nächsten Beitrag: Das klare Nein/ Warum Organisationen keine Gefühle haben.