Interview mit Benedikt Grob (AIP): "Unsere Führungskräfte wurden zum Engpass

Eine Dirigentin leitet ein Orchester auf einer Bühne, was symbolisiert, wie Führung und klare Hierarchien in der Unternehmenstransformation für Struktur und harmonisches Zusammenspiel sorgen.

Denkt man an global vernetzte Weltmarktführer mit hoher Innovationsfähigkeit und technischer Exzellenz, kommt einem nicht sofort die Gemeinde Haldewang im schönen Allgäu in den Sinn. Zu Unrecht, wie die Firma AIP seit vielen Jahren unter Beweis stellt. 

Hier entstehen individuell entwickelte Prüfstände für Emission, E-Mobilität und mehr, die bei nahezu allen großen OEMs sowie deren Zulieferer im Einsatz sind. 

Wir begleiten AIP seit einigen Monaten auf ihrem Weg, Führung wirksam zu entwickeln, Prozesse zu verbessern und den Einsatz von KI zu evaluieren. Zeit, einen gemeinsamen Blick zurück und auch in die Zukunft zu werfen. 

Benedikt Grob, einer von zwei Geschäftsführern der AIP Automotive spricht über die aktuellen Herausforderungen der Branche und gewährt uns einen Einblick in seine Prognosen für die Zukunft. 

Benedikt Grob, einer von zwei Geschäftsführern der AIP Automotive

Jambit: E-Mobilität, regulatorischer und geopolitischer Druck, Fachkräftemangel, Digitalisierung, KI… Die Liste der Herausforderungen, die sich AIP stellen muss, ist lang. Wie hat es AIP in den letzten Jahren geschafft, sich erfolgreich am Markt zu positionieren? 

Benedikt: In der Tat sind die Herausforderungen vielfältig. Unseren Erfolg verdanken wir unter Anderem einer guten, engen und langjährigen Partnerschaft zu den deutschen OEMs. Dadurch waren wir in der Lage, nicht nur Standardlösungen zu entwickeln, sondern auch Innovationen wie zum Beispiel Windkanalwaagen, gepulste Flachbahnprüfsysteme und EMV-Prüfstände für Gesamtfahrzeug, E-Achsen und Batterien voranzutreiben 

Darüber hinaus sind wir international aufgestellt. Das hilft uns, Anforderungen des Marktes bestmöglich zu verstehen und auf Kundenanforderungen reagieren zu können. 

Zusätzlich beschäftigen wir uns immer mehr mit der Frage, wie wir am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden können. Dass wir hier auf einem guten Weg sind, zeigt unsere geringe Fluktuation schon heute. 

Außerdem beschäftigen wir uns intensiv mit dem Thema KI und wie sie uns helfen kann, bessere Produkte zu entwickeln oder effizienter zusammenzuarbeiten. 

Jambit: Als Sondermaschinenbauer gilt es unserer Erfahrung nach, das Spannungsfeld aus individuellen Kundenbedürfnissen und einer möglichst standardisierten Produktentwicklung zu gestalten. Wie gelingt euch das? 

Benedikt: Ein Schlüssel zum Erfolg liegt darin, Baukästen zu entwickeln, die es uns ermöglichen, Komponenten und Systeme wiederzuverwenden. Ich persönlich denke jedoch, dass jede Individualisierungsmöglichkeit vor Allem die Chance in sich birgt, sich von Wettbewerbern abzusetzen. 

Jambit: Welchen Stellenwert nimmt der Bereich der Softwareentwicklung bei euch ein?  

Benedikt: Einen sehr hohen Stellenwert! Durch unsere Softwareentwicklung und der Integration von Hard- und Software sind wir überhaupt erst in der Lage, unseren Automatisierungs-USP auszuspielen. Wir haben unsere Mitarbeiterzahl in der Softwareentwicklung in den letzten 10 Jahren verdoppelt. 

Jambit: Im November letzten Jahres hat unsere Zusammenarbeit begonnen. Das erstaunliche dabei: Alle Welt redet davon, Hierarchien abzubauen. Ihr habt euch dafür entschieden, eine Hierarchie-Ebene einzuführen. Was war der Auslöser dafür? 

Benedikt: Unsere Führungsstrukturen sind historisch gewachsen. Es war üblich, dass sehr erfahrene und gute Fachkräfte oder auch Projektleiter Führungsverantwortung übernommen und Teams geleitet haben. Wir haben jedoch gemerkt, dass im Zuge unseres Wachstums die Aufgabenverteilung und Priorisierung der Projekte immer komplexer wurde. Unsere Führungskräfte wurden zum Engpass von fachlichen Entscheidungen. Es fehlte an Abstimmung und Alignment zu wichtigen strategischen Themen. Mit der Einführung einer Teamleiter-Ebene haben wir einen wichtigen Schritt unternommen, uns gut für die Zukunft aufzustellen. 

Jambit: Wir haben die Teamleiter dabei begleitet, ihre Rolle im Unternehmen zu klären. Keine leichte Aufgabe, da Erwartungen an eine Rolle nicht immer erfüllt und manchmal im Sinne der Klarheit auch enttäuscht werden müssen. Wie beurteilst Du die Entwicklungen? 

Benedikt: Ja, das war und ist ein kontinuierlicher Aushandlungsprozess, der sich sehr gut entwickelt. Nein zu sagen und die eigene Rolle von anderen Rollen im Unternehmen abzugrenzen, muss man lernen. Daher war ich froh, dass wir mit eurem Begleitungsansatz ganz nah am Führungsalltag der Kollegen waren. Ich kann beobachten, dass eine neue Generation von Führungskräften gerne Verantwortung übernimmt und neue Iden einbringt. Sie gestalten die Strategie mit. Das gefällt mir gut. 

Jambit: In unserer Zusammenarbeit haben wir dann ein weiteres Themenfeld identifiziert. KI. Wie schätzt Du das Potential von KI ein, Effizienzen zu steigern und Effektivität zu verbessern und in welchem Bereich siehst Du bei AIP das größte Einsatzpotenzial? 

Benedikt: Ich sehe ein riesiges Potential in den unterschiedlichsten Bereichen. Als international agierendes Unternehmen müssen wir unseren gesamten Wertschöpfungsprozess ständig hinterfragen und verbessern. KI wird dabei in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Gleichzeitig begreifen wir KI als Beschleuniger unserer eigenen Digitalisierung. Wir nehmen gerade einige Bereiche genauer unter die Lupe um erst die Grundlage dafür zu schaffen, dass wir mit KI Potenziale heben können. 

Jambit: Wo und wie nutzt Du KI in Deiner Position als Geschäftsführer? Welche Chancen und Risiken siehst Du?  

Benedikt: In meiner Rolle als Geschäftsführer nutze ich z.B. ChatGPT, um mir schnell einen Überblick zu neuen Themen zu verschaffen. Das beinhaltet auch Recherchen zu neuen Geschäftsfeldern oder Märkten, die für uns interessant sind. 

Jambit: Vielen Dank für Deine Zeit und die Insights, die Du mit uns und unseren Lesern geteilt hast. 

Das Gespräch führte Matthias Mohme.